Blogs
Hieronder vind je de blogs die eerder op LinkedIn verschenen. Omdat juist de reacties vaak waardevolle inzichten bieden, verwijzen we je direct door naar LinkedIn voor het volledige artikel en de comments. Hieronder staan enkele blogs die het meest gelezen zijn.
Met onderstroomgesprekken zorg je niet goed voor jouw team(s). Accepteer je dat?
Teamgesprekken over de onderstroom lijken logisch en verbindend, maar ze creëren onbedoeld subjectieve verhalen waarin teamleden onvrijwillig een rol krijgen toebedeeld. Deze verhalen zijn sterk afhankelijk van interpretaties en het moment, waardoor ze leiden tot ethische dilemma’s en mogelijke schade binnen teams. Het artikel daagt uit tot kritische reflectie: mogen we teams dwingen zich aan te passen aan zo'n subjectieve realiteit en hen vervolgens laten omgaan met eventuele schadelijke gevolgen?
Waarom handhaving in organisaties het verdomhoekje uit moet.
Handhaving klinkt streng en ouderwets, maar het is juist belangrijk voor duidelijkheid en veiligheid in teams. Omdat we liever uitgaan van vertrouwen en vrijheid, worden afspraken niet gehandhaafd, waardoor zij vaak ook niet goed worden nageleefd. Dat zorgt voor frustratie, onzekerheid en onveilige situaties op de werkvloer. Het artikel zet aan het denken: kun je mensen verantwoordelijk maken om elkaar aan te spreken op afspraken als er geen duidelijke grenzen zijn, en niemand zorgt dat afspraken ook echt werken?
Medewerkers betrekken? Blijf weg van de vaagvragen.
Het artikel laat zien hoe vaagvragen in MTO’s en cultuuronderzoeken leiden tot schijninformatie. Medewerkers beantwoorden onbewust een andere, simpelere vraag dan de bedoeling was, waardoor de uitkomsten onbruikbaar zijn. Dit roept een ethisch dilemma op: mogen we medewerkers blijven lastigvallen met vragen waar we niets mee doen? Het resultaat is niet alleen beleid zonder basis, maar ook afnemende betrokkenheid. Want zodra medewerkers dit doorzien, haken ze af.
Nee, de baas is niet de reden dat medewerkers vertrekken.
Dit artikel fileert de populaire uitspraak dat mensen vertrekken vanwege hun leidinggevende. In werkelijkheid verlaten medewerkers geen ‘baas’, maar een werkomgeving waarin hun sociale behoeften niet worden vervuld. Retentie blijkt vooral afhankelijk van vier contexten: identificatie, persoonlijke motivatie, wederkerigheid en sociale veiligheid. Het stuk daagt HR uit tot kritische reflectie: blijven we vasthouden aan de illusie van ‘de goede leider’, of durven we beleid te maken dat écht stuurt op de voedingsbodem van samenwerking?
Teamafspraken vastleggen? Maak er geen spookregels van!
Het artikel laat zien hoe geschreven regels zonder handhaving veranderen in spookregels die samenwerking ondermijnen. Afspraken die ooit zekerheid en structuur moesten bieden, worden juist bronnen van frustratie, omdat hun naleving wordt overgelaten aan spontane aanspreekmomenten binnen hiërarchische verhoudingen die dat vaak onmogelijk maken. Daarmee schuift de verantwoordelijkheid voor collectieve afspraken terug naar individuen, die hun positie in de groep liever beschermen dan risico lopen. Het artikel werpt een fundamentele vraag op: hoe rechtvaardig is het om regels te introduceren zonder de bereidheid om ze te beschermen? En wat vraagt dat van leiderschap dat kiest voor duidelijkheid, in plaats van het probleem te verbloemen met een beroep op aanspreekcultuur?
Ban de kleurenprofielen uit jouw team.
Het gebruik van kleuren- en leiderschapsprofielen lijken onschuldig, maar ze reduceren mensen tot stereotype categorieën die hun veelzijdigheid tekortdoen. Wat begint als een luchtige kennismakingsoefening, eindigt al snel in hardnekkige verwachtingen, selectiebesluiten en een vertekend zelfbeeld. Het artikel laat zien hoe onze persoonlijkheid niet vastligt in een kleur, maar meebeweegt met contexten en sociale ervaringen—een complexiteit waar kleurentesten aan voorbijgaan. Het werpt een fundamentele vraag op: mogen we medewerkers blijven labelen met tests die vooral onze behoefte aan overzicht voeden, maar hun ontwikkeling beperken?
Waarom de leiderschapslessen van Covey niet meer van deze tijd zijn.
Het artikel laat zien hoe de leiderschapslessen van Covey onze meest hardnekkige denkfouten versterken. Ze suggereren dat succesvol leiderschap een gevolg is van zeven aan te leren gewoonten, maar negeren daarmee cruciale inzichten uit de gedragseconomie en psychologie: dat we succes vaak onterecht toeschrijven aan leiderschapsstijl (fundamentele attributiefout), gedrag beoordelen op basis van de context (halo-effect), en oorzaken verzinnen waar alleen verbanden zijn (correlatie = causaliteit).
Covey’s populariteit komt voort uit het feit dat zijn lessen onze behoefte aan overzicht, controle en maakbaarheid voeden—precies de valkuilen waar Kahneman en Tversky ons voor waarschuwden. Het artikel stelt een ongemakkelijke vraag: als we deze denkfouten inmiddels zo goed kennen, waarom blijven we ze dan voeden met leiderschapsprogramma’s gebaseerd op een verouderd wereldbeeld? Misschien wordt het tijd om niet het gedrag van managers te trainen, maar de context waarin we mensen beoordelen kritisch te herzien?
Waarom het streven naar een aanspreekcultuur een organisatie niet verder brengt.
Het artikel rekent af met de hardnekkige gedachte dat medewerkers elkaar vaker moeten aanspreken om gedrag te verbeteren. Aanspreken wordt gepresenteerd als een logische oplossing, maar gaat voorbij aan de sociale risico’s, strategische afwegingen en groepsdynamieken die het logisch maken dat mensen hun mond houden. In plaats van aanspreekmissies te stimuleren, pleit het artikel voor het onderzoeken van de context die ongewenst gedrag mogelijk maakt. Het stelt een ongemakkelijke vraag: gebruiken we aanspreekgedrag niet vooral om échte oorzaken niet te hoeven onderzoeken? Want zolang we sturen op aanspreken, hoeven we niet te kijken naar de omgeving die het gedrag voedt.